Hace mucho tiempo se llevó a cabo una serie de experimentos en una fábrica a las afueras de Chicago. Los resultados dieron pie a un nuevo paradigma objeto de estudio en la psicología industrial. Los investigadores encontraron la forma de manipular a los trabajadores para que fueran más productivos.

Dichos experimentos tenían la luz ambiental como protagonista (ese fue el verdadero punto de partida) y debían demostrar lo que cualquier persona racional sabe desde hace mucho tiempo: la gente trabaja mejor con una buena iluminación. Sin embargo, los resultados que surgieron proporcionaron el trampolín para otro tipo de experimentos en psicología.

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De hecho, la interpretación de lo que ocurrió aquellos días sigue siendo objeto de controversia en la actualidad.

La luz como efecto de productividad

Hawthorne Work en 1925. Wikimedia Commons

¿Cuál fue el origen? En la década de 1920 los fabricantes de componentes electrónicos y bombillas afirmaban que la luz eléctrica evitaba los accidentes, protegía la vista de las personas y aumentaba la productividad. Ellos fueron los que planearon demostrar las ventajas de la iluminación eléctrica a sus clientes a través de una serie de pruebas metódicas.

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Uno de esos experimentos tuvo lugar en 1924 en Hawthorne Works, una fábrica de la Western Electric a las afueras de Chicago. El procedimiento era sencillo: la iluminación en varias zonas iba a ser alterada sistemáticamente (aumentándola o disminuyéndola) de manera que podrían medir la productividad. La conclusión de que una iluminación mejor llevaba a una mejora de la productividad resultó ser falsa. Los tres grupos de ensayo aumentaron constantemente su tasa de productividad durante el experimento, aunque este efecto fue independiente de la fuerza de la luz. Es más, el grupo de control, quienes ni siquiera tenían el beneficio de la iluminación eléctrica, también aumentó su producción.

Un experimento parcial produjo un resultado particularmente extraño: los investigadores tenían dos empleados trabajando en un guardarropa en condiciones de iluminación extremadamente pobre. A pesar de ello lograron mantener su tasa de productividad e incluso aumentarla. Este grupo empezó a decaer únicamente cuando los niveles de intensidad luminosa eran el equivalente a una noche con luna llena.

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Este episodio se sigue presentando hoy en día a los estudiantes de psicología ocupacional. Parecía como si los investigadores estuvieran completamente perdidos por lo ocurrido partiendo de una base errónea y creyendo que el resultado se debía a las edades de los trabajadores. Poco después les llega la inspiración y dieron con una nueva idea: debían tomar en cuenta los factores psicológicos.

Fábrica en China. AP

De esta forma postulan que la mejora de la productividad no se debió a los cambios operados sobre los niveles de iluminación, sino al efecto motivador que supuso entre los empleados el saber que estaban siendo observados, que eran objeto de estudio.

Pero lo cierto es que los científicos que realizaban los estudios sabían desde el principio que otros factores (además del cambio de iluminación) tendrían impacto en los datos. Es más, en la prueba en el interior del guardarropa habían predicho correctamente que los trabajadores harían todo lo posible por mantener su producción incluso en las condiciones más desfavorables.

Los estudios de Richard Gillespie

Varias décadas después apareció en escena el historiador Richard Gillespie, quien vino a revisar los datos originales de todos los experimentos en la investigación de su libro Manufacturing Knowledge a principios de los 90. El hombre acabó desenterrando más inconsistencias. Según explicaba Gillespie, en un intento por presentar su estudio como una secuencia perfecta de hipótesis, experimentos y resultados, los autores de la publicación oficial habían alterado la cronología de los acontecimientos y suprimido las interpretaciones contrarias, presentando retrospectivamente ideas a las que se había llegado como repentinos destellos de inspiración.

Hawthorne Work en 1907. Wikimedia Commons

Según el historiador, el libro de 1939 Management and the Worker (de más 600 páginas sobre dichos experimentos con la luz) ha inducido al error a generaciones de científicos sociales. La interpretación predominante de los experimentos en libros de texto posteriores no procedía de los datos (tal y como debería ser), sino que había sido proporcionada por los propios autores del libro. No sólo eso. Las numerosas interpretaciones que habían aparecido desde entonces sólo habían servido para confundir lo ocurrido en vez de aclararlo.

Hoy parece más probable pensar que, posiblemente, nunca sepamos con certeza lo que pasó en Hawthorne. No existe informe final sobre aquellos experimentos aparte del libro. Además, evidentemente la industria eléctrica no tenía interés alguno en publicar resultados de los que, quizás, no pudieran obtener ningún beneficio.

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En cambio, lo que sí ocurrió fue que los trabajos de Hawthorne sirvieron para comenzar una serie de pruebas en la misma fábrica que han pasado a la historia de las ciencias sociales como los Experimentos de Hawthorne. Estos fueron diseñados para responder a un espectro más amplio de preguntas, cuestiones tales como: ¿qué actitudes tienen los trabajadores en sus puestos de trabajo? ¿por qué baja la productividad por la tarde? ¿tienen los descansos un efecto positivo en las centros de trabajo?

Sus resultados pasaron a formar parte de la mayoría de textos de psicología industrial y de conducta organizacional.

Los experimentos de Hawthorne

Empresa en España. Getty

Para los estudios se instaló una sala de pruebas en la fábrica con seis puestos de trabajo para el montaje del relé R-1498. Este último se trataba de un interruptor electromagnético para uso en centrales telefónicas. Constaba de 32 componentes que una trabajadora podía montar en alrededor de 1 minuto. Los relés terminados se dejaban caer en una rampa inclinada donde pasaban a deslizarse hasta una caja donde eran contados.

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Las seis mujeres en la sala de pruebas eran una unidad completamente separada del resto. Su remuneración ya no estaba vinculada al desempeño de un departamento completo con cientos de empleados, sino que se calculaba según la productividad de su pequeño grupo. Los investigadores temían que, sin este incentivo económico, pudieran no ofrecer plena cooperación, lo que podría haber puesto en peligro el experimento.

Sin embargo, precisamente al poner esta medida en su lugar los científicos se comprometieron a que el mismo saliera mal. Posteriormente se estimó que la escala salarial que introdujeron por razones organizativas había ejercido -de manera involuntaria- una gran influencia en los resultados.

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Frente al banco de trabajo donde estaban las mujeres montando los relés se encontraba Homer Hibarger, una especie de supervisor de los experimentos que controlaba el trabajo y las horas anotando cada detalle sobre las pruebas. Además, las seis mujeres jóvenes (todas de entre 15 y 28 años) tuvieron que someterse a un examen médico cada mes. Hibarger utilizó estos exámenes para descubrir detalles sobre sus vidas privadas, incluso para saber el momento de sus ciclos menstruales.

Empleados en España. Getty

Las primeras pausas o descansos se introdujeron en 1927. Inicialmente consistieron en dos paradas de unos 5 minutos por la mañana y por la tarde para luego convertirse en dos de 10 minutos y seis de 5 minutos respectivamente. Finalmente terminaron en 15 minutos cada una de las paradas de la mañana (con refrescos y comida gratis en los descansos), más 10 minutos en la tarde. El resultado: la tasa de trabajo aumentó constantemente, de 49,7 a 55,8 relés terminados por hora de trabajo.

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Luego pasaron a reducir la jornada laboral en 30 minutos. Y sí, volvió a aumentar la productividad. Los investigadores entonces pasaron a reducirla un poco más, y la productividad por hora continuó aumentando, aunque se redujo la productividad global a lo largo del día, razón por la que se decidió volver a la primera condición (30 minutos).

Las mujeres se dieron cuenta muy pronto de que los investigadores dependían en gran medida de su cooperación, así que pasaron a exigir. La mayoría de sus peticiones eran insignificantes, en una ocasión pedían cambiar la luz demasiado brillante, en otra pedían colocar una pantalla delante del banco de trabajo para no tener que ver constantemente a los experimentadores que observaban.

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A las mujeres también les disgustaban los exámenes médicos y las cuestiones personales asociadas a ello. La actitud de las trabajadoras no cambió cuando los médicos vinieron a examinarlas en el lugar de trabajo en un intento por hacer la relación más informal. La atmósfera sólo mejoró cuando las visitas mensuales de los médicos concluyeron con pequeñas fiestas en las que se servía tarta y helados junto a una radio que proporcionaba algo de entretenimiento. Debido a que el té también se servía en estas ocasiones, la sala de pruebas llegó a ser nombrada como la sala T por el resto de empleados de la fábrica.

Fábrica en China. Getty

Más tarde las mujeres comenzaron a charlar entre sí mientras trabajaban, situación por la que los investigadores las criticaron. Los científicos temían que esto pudiera conducir a la falsificación de los datos. Dos de las mujeres, Adeline Bogatowicz e Irene Rybacki, se negaron a ser intimidadas. Hibarger ya había llamado la atención a Rybacki por su pobre productividad. A lo que la mujer le había respondido:

Te dicen que trabajes como te sientes, y cuando lo haces, no es suficiente.

De hecho, desde un punto de vista científico era grotesco reprochar a las mujeres por su baja productividad, ya que era precisamente el objetivo de los estudios, se buscaba averiguar cuál era la relación entre las pausas de trabajo y la productividad.

La situación se intensificó con la proximidad de la boda de Bogatowicz, lo que proporcionó a ésta y a Rybacki un espacio inagotable para los chismes. Así, el 25 de enero de 1928 Bogatowicz y Rybacki fueron reemplazadas por otras dos mujeres de la fábrica.

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Después del aparente éxito que habían tenido los descansos en la sala T se introdujeron en toda la fábrica. Sin embargo los investigadores todavía no estaban convencidos o seguros de si realmente eran los descansos los responsables del aumento del 25% en la productividad.

Estudio en España. Getty

Ese mismo año el equipo de Hawthorne llamó a dos académicos para que les ayudaran. Se trataba de Clari Turner, del MIT, y Elton Mayo, de Harvard. Inicialmente los dos profesores sólo causaron confusión. Ambos se dedicaron a realizar pruebas de personalidad y a interrogar a las mujeres sobre sus hábitos alimenticios junto a la medición de la presión arterial. No encontraron ninguna conexión entre los datos obtenidos y su tasa de trabajo. Y no, concluyeron que su ciclo menstrual tampoco tenía influencia.

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Mientras tanto, los experimentos en la sala T se acercaban a la fase 12, un momento donde todos los descansos de trabajo introducidos hasta entonces fueron rescindidos. ¿Qué ocurrió? Que aun así, la tasa de trabajo continuó aumentando. Ahora era un 19% más alto que en la fase 3, fase en la que tampoco había interrupciones.

Aunque en la publicación oficial la fase 12 se presenta como el período en el que los científicos de repente vieron la luz, lo cierto es que en realidad fue un proceso largo y constante lo que les llevó a sus conclusiones finales de que las trabajadoras eran personas emocionalmente sensibles, y que necesitaban ser tratadas en consecuencia. Además también señalaron que forman grupos informales, que compiten entre sí y que controlan conscientemente la tasa de trabajo. Los investigadores concluyeron que las trabajadoras aumentaron su rendimiento al sospechar que estaban siendo evaluadas individualmente. Además, según el estudio:

Las seis se convirtieron en un equipo, y el equipo se entregó de todo corazón y espontáneamente para cooperar con el experimento.

Estudio en España. Getty

Las propias mujeres atribuían su mayor producción a la atmósfera menos formal. Esta idea también se le había ocurrido a los experimentadores. Consecuentemente, a principios de 1930 se eliminó brevemente de la sala T al señor Hibarger, quien por aquel entonces tenía una relación amistosa con las mujeres. Sin embargo, los experimentos que se llevaron a cabo a partir de entonces no mostraron una tendencia clara. Otras pruebas fuera de la sala T sobre el efecto de la escala salarial tampoco proporcionaron respuestas inequívocas en cuanto al origen del crecimiento de la productividad.

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El último recurso de los investigadores fue la antropología. Un investigador de esta disciplina fue colocado en la sala T y se instruyó a observar a las trabajadoras y los experimentadores de forma simultánea, algo así como un antropólogo de campo que estudia a los nativos de una isla. En ese momento volvió a surgir la figura de Hibarger, que había estudiado y escuchado a las mujeres desde hacía años. El hombre se opuso a convertirse en un sujeto de investigación.

Finalmente, en 1933 la sala T se cerró definitivamente.

Conclusiones

Área de trabajo. Getty

Como decíamos al comienzo, todavía hoy es objeto de controversia por qué en Hawthorne, en los 5 años que funcionaron los experimentos, aumentó la productividad hasta un 46% desde el comienzo de las pruebas. Los datos están abiertos a todo tipo de interpretaciones. ¿Sería por la escala de salarios dirigida a un pequeño grupo? ¿Tal vez a los descansos? ¿La reducción de la jornada laboral?¿Al hecho de que sólo se fabricara un tipo de relé en la sala T? ¿O la mejor actitud hacia el trabajo que prevaleció allí? ¿Quizás a los supervisores más relajados y amistosos?

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Lo cierto es que con el tiempo las relaciones sociales entre los trabajadores también se citan frecuentemente como un factor a tener en cuenta. Por ejemplo, las mujeres hicieron un esfuerzo consciente para controlar su productividad como un grupo. Ellas se dieron cuenta de que habría sido una tontería trabajar a toda máquina. Si la producción fuera demasiado alta, la empresa simplemente habría respondido pagando un salario más bajo por cada relé terminado. Por tanto, el truco estaba en regular cuidadosamente su tasa de producción.

El equipo de investigación se estableció con la intención de estudiar a las trabajadoras de la fábrica, pero lo que realmente encontraron fueron los componentes sociales. El resultado práctico de los experimentos de Hawthorne fue que conceptos como la atmósfera de trabajo, la motivación, la responsabilidad individual y la identificación se convirtieron en palabras de moda y a tener en cuenta para una nueva generación de empresas (y directivos de las mismas).

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Sin embargo, los resultados de las pruebas también han sido excesivamente alabados, casi con un punto de romanticismo. Se afirmaba que la productividad había aumentado porque a las mujeres se les permitía desarrollar sus propios valores y metas. Que las condiciones de la prueba les permitieron establecer abiertamente normas para su comportamiento social en el lugar de trabajo, y que estas normas, que nadie intentó interferir, dotaron a su trabajo de un significado duradero.

Fábrica en España. Getty

La realidad es que sólo se puede especular sobre lo que Adeline Bogatowicz e Irene Rybacki, ambas expulsadas de la sala T, habrían tenido que decir al respecto dado que las normas que ellas mismas establecían no eran, evidentemente, las que convenía al supervisor.

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Han sido muchos los que a lo largo de los años han reevaluado el trabajo de Hawthorne y criticado su metodología por variables que posiblemente no pasaron el control para obtener los resultados.

De lo que existen pocas dudas es del valor en el tiempo que ha tenido el estudio para los códigos y valores que las empresas intentan imprimir a sus trabajadores con el fin de maximizar la productividad del individuo o el conjunto de ellos. A lo largo de los años han sido muchas las empresas que han utilizado una o varias de estas técnicas, aunque eso sí, con resultados muy dispares. Desde la decisión de mantener alerta al trabajador con la permanente vigilancia hasta el caso contrario donde la cordialidad e informalidad del trato son señas distintivas, pasando por la reducción de horas de trabajo.

Por último y no menos importante, a partir de entonces cada vez que los sujetos de un experimento muestran una modificación en algún aspecto de su conducta como consecuencia del hecho de saber que están siendo estudiados (y no en respuesta a ningún tipo de manipulación contemplada por el propio experimento), la gente habla de un mismo lugar común: es entonces cuando estamos ante el efecto Hawthorne.