Lleg√≥ el momento. Steve Ballmer anunci√≥ ayer su retirada al frente de Microsoft durante los pr√≥ximos 12 meses. Muchos, incluidos inversores de la compa√Ī√≠a, deseaban con fuerza un relevo en el mando. Y eso es justo lo que necesitaba Microsoft. Hoy la tecnolog√≠a se ha transformado: es m√≥vil, social y online. Tres terrenos clave a los que Ballmer no ha sabido guiar un gigante todav√≠a demasiado dependiente de su exitoso pasado. S√≠, la retirada de Ballmer es una gran noticia para Microsoft.

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Dejémoslo claro desde el principio. Steve Ballmer es uno de los directivos más carismáticos que ha tenido el sector tecnológico durante décadas. Pero Ballmer era un ejecutor, no un visionario; un gestor, no un innovador; un salesman de lujo, no un brillante tecnólogo.

El periodo m√°s brillante de Microsoft se produjo cuando ambos, Bill Gates y Steve Ballmer, trabajaron en t√°ndem. Era la mezcla perfecta. El ingeniero y visionario (Gates) junto al gestor que manejaba las cifras, los tiempos y los derechazos a los competidores (Ballmer). El resultado: Microsoft se convirti√≥ en la compa√Ī√≠a tecnol√≥gica m√°s poderosa del mundo. El punto de inflexi√≥n, sin embargo, lleg√≥ en el a√Īo 2000. Bill Gates cedi√≥ el puesto de consejero delegado a Ballmer y comenz√≥ su progresiva retirada.

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Casi todo sucedi√≥ entre el 2000 y el 2008, cuando Ballmer estaba al frente: el ascenso de Google y de Apple, el √©xito de Facebook, el nuevo poder de las start-ups... Durante esos a√Īos se coci√≥ a fuego lento lo que hoy tenemos entre manos: la revoluci√≥n de la movilidad (de smartphones y tabletas), de las redes sociales y de Internet como plataforma de comunicaci√≥n y trabajo para consumidores y empresas (eso que ahora nos da por llamar cloud computing).

Había que moverse rápido. Pero Ballmer no pudo o no supo ver la amenaza (no, no es fácil, tampoco la vieron Nokia o BlackBerry). Una dolorosa prueba de ello quedó grabada para siempre: sus risas sobre el iPhone en 2007 y su comentario: "no hay ninguna oportunidad de que el iPhone vaya a conseguir suficiente cuota de mercado". Nadie es perfecto.

13 a√Īos de lento declive, en cifras

Echemos primero un vistazo a los datos. Durante los 13 a√Īos que Ballmer ha estado al frente de Microsoft, el valor de las acciones de la compa√Ī√≠a ha ca√≠do un 36%. Si un CEO tiene una sola prioridad, es precisamente evitar que eso ocurra. Por comparaci√≥n, en ese mismo periodo las acciones de Apple aumentaron un 2.000%.

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Microsoft sigue siendo un gigante, con 73.000 millones de ingresos el a√Īo pasado y casi 17.000 millones de beneficios. Google, por ejemplo, ingres√≥ 50.000 millones de d√≥lares en 2012 y obtuvo unos beneficios de 10.700 millones. La diferencia es a√ļn importante. Pero la evoluci√≥n de los beneficios de Microsoft cuenta la historia.

En el 2008 la compa√Ī√≠a gan√≥ 17.600 millones de d√≥lares. Al a√Īo siguiente la cifra fue menor y volvi√≥ a subir en 2010. Los datos preocupantes llegaron despu√©s. Tras los 23.000 millones de ganancias en 2011, la compa√Ī√≠a experiment√≥ un 27% de ca√≠da en beneficios en 2012. Y los decepcionantes resultados de los √ļltimos trimestres no auguran nada nuevo para el a√Īo 2013 al completo.

En esta situaci√≥n llega la noticia, la retirada de Ballmer. ¬ŅLa reacci√≥n de los inversores? El dato habla por s√≠ solo: las acciones de Microsoft subieron ayer un 7,29% al cierre. Un salto que a alguno, por cierto, le ha podido costar el trabajo.

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"Las paredes se están cayendo ahora", dice muy gráficamente al NYT George Colony, consejero delegado de Forrester Research. "Quizás caigan muy rápido. El consejo de administración [de Microsoft] no tiene mucho tiempo"

Ni Windows ni el PC son ya el centro de la computación

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La historia juzgará el papel de Steve Ballmer al frente de Microsoft. Ya lo ha empezado a hacer. No se puede negar: firmó grandes logros pero también enormes fiascos.

En la lista de los logros, la gran contribuci√≥n de Ballmer se puede definir en una l√≠nea: conseguir durante 13 a√Īos que el n√ļcleo de Microsoft, Windows y Office, siga siendo una fabulosa m√°quina de hacer dinero. Es algo que muy pocos podr√≠an haber hecho. Pero esa ventaja, dominar por completo el mundo del PC, se acab√≥ convirtiendo en un legado envenenado, en un excesivo inmovilismo que ha impedido a Microsoft innovar como necesitaba, adelantarse a sus competidores y no dejar que ocurriera al rev√©s.

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Winows XP y Windows 7 fueron tremendos √©xitos. Entre consumidores y sobre todo en empresas. Tambi√©n lo fue la Xbox, lanzada en el 2001, unidad a la que Ballmer ha sabido dar el protagonismo que necesitaba para convertirse en un negocio multimillonario. Sin embargo, 13 a√Īos despu√©s, Windows, Office y el PC, siguen siendo el principal combustible de Microsoft. Mientras, el mundo ha mudado ya al m√≥vil, a las tabletas y a Internet para hacer pr√°cticamente todo. Ocio y trabajo incluido.

En el otro bloque, el de los fallos, el m√°s peligroso fue no predecir la amenaza de Apple y m√°s tarde la de Google con Android. Luego, una vez materializada, tampoco supo mover a la compa√Ī√≠a para reaccionar a tiempo. Hoy Android domina el mundo de la inform√°tica y la electr√≥nica de consumo, tanto de la actual como de la que viene en los pr√≥ximos 5 a√Īos. Y un dato lo demuestra: en 2013 se vender√°n 860 millones de equipos Android frente a solo 354 millones de equipos Windows (todo incluido, PCs, tabletas, m√≥viles...). Visto en perspectiva, es una amarga derrota.

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Los detalles del legado reciente de Ballmer se pueden resumir en una palabra: compromisos. Olvidado el fiasco de Vista (su gran punto negro, seg√ļn admite) Microsoft lleg√≥ tarde al mundo t√°ctil, al de las tabletas y la productividad sobre la marcha. Y Windows 8 supuso eso, un compromiso. Ballmer no pod√≠a romper con el pasado (y con su negocio), ten√≠a que ofrecer un nuevo Windows a mitad de camino. El resultado es un experimento que a√ļn no despega (Windows RT), un sistema operativo que ha decepcionado a la industria (Windows 8), y fabricantes (sobre todo Asus y Acer) que buscan reducir su dependencia del PC, Windows y Microsoft.

Ante esta situaci√≥n, con el n√ļcleo del negocio deshaci√©ndose lentamente desde hace a√Īos, con una situaci√≥n de desventaja en servicios online frente a Google, la retirada de Ballmer era solo cuesti√≥n de tiempo. Era necesaria. Y por fin ha ocurrido.

¬ŅQui√©n ser√° el sucesor?

El sucesor de Ballmer no lo tendr√° nada f√°cil. Microsoft necesita un 2x1: un visionario y un gestor a la vez, un tecn√≥logo y hombre de negocios capaz de hacer grandes apuestas. Y encontrarlo ser√° complicado. Ballmer anunci√≥ el mes pasado una reorganizaci√≥n para conseguir una compa√Ī√≠a m√°s unificada, para girar m√°s r√°pido a hardware, software y servicios. En el camino hacia esa visi√≥n abandonaron el barco directivos clave, como Steven Sinofsky, que hoy se postula como un posible candidato.

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La elección podría venir de dentro, de la propia Microsoft, o de fuera. En el primer bloque, Tony Bates, antiguo CEO de Skype y ahora al frente de desarrollo de negocio, se baraja como opción. Tami Reller, vicepresidente de marketing, o Satya Nadella, responsable de la unidad de cloud e ingeniería para empresas, son otros posibles nombres.

¬ŅDe fuera? El nombre que quiz√°s mejor podr√≠a encajar es el de Stephen Elop, consejero delegado de Nokia y ex-Microsoft, aunque con la finlandesa a√ļn en fase muy temprana de recuperaci√≥n, es una decisi√≥n compleja. Lou Gertsner, quien revivi√≥ a IBM en los 90, Steven Sinofsky o Reed Hastings, CEO de Netflix, son otros candidatos. Ver a Bill Gates regresar al frente de Microsoft es realmente improbable.

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Saldremos de dudas en los pr√≥ximos meses. Los retos del nuevo CEO ser√°n interminables: unificar la unidad de software (Windows 8, Windows Phone, servicios y aplicaciones...) en una plataforma √ļnica; colarse con √©xito en el negocio de hardware y equipos (con permiso de Surface); seguir liderando en videojuegos (con la Xbox One); transformarse en una compa√Ī√≠a que entienda Internet (y gane dinero con ello); y, sobre todo, ser el primero en acertar con lo pr√≥ximo que viene: ¬Ņrelojes inteligentes? ¬Ņgafas futuristas? ¬Ņla revoluci√≥n definitiva de la televisi√≥n y el sal√≥n? Microsoft, y no otro, nos lo tiene que contar.

Fotos: AP

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