Para muchos, el lunes es el inicio de otra larga y cansadora rutina de trabajo. Pero un nuevo trabajo de investigación que se dio a conocer hoy, podría demostrar una rutina más saludable y un mejor rendimiento laboral: la semana de cuatro días de trabajo.
El estudio de los científicos del Boston College se publicó el lunes en Nature Human Behavior. Durante seis meses se analizaron los resultados de casi 3.000 empleados de 141 empresas después de cambiar su semana laboral a cuatro días, sin reducción de su paga. Compararon también esos resultados con los de quienes seguían con su esquema tradicional. Hallaron que los que trabajaban cuatro días informaban sentir más satisfacción en su trabajo y menos agotamiento que antes del cambio, y también se compararon sus resultados con quienes trabajaron cinco días a la semana. Las mejoras se notaron más en quienes redujeron su horario de trabajo en ocho o más horas.
Qué revelaron los investigadores y qué se espera para el futuro
Gizmodo conversó con los autores del trabajo Wen Fan y Juliet Schor para saber más detalles y conocer las implicancias que podría haber para el futuro del trabajo. Fan es profesora adjunta de sociología y Schor es economista y socióloga, ambas del Boston College.
Ed Cara, Gizmodo: últimamente ha llamado la atención el concepto de la semana laboral de cuatro días, tanto en trabajadores como en científicos. ¿Por qué se interesaron en este tema?
Schor: hemos estudiado el tiempo de trabajo y el bienestar del trabajador durante mucho tiempo. Escribí un libro hace años, The Overworked American [El estadounidense que trabaja demasiado] pero no tuve oportunidad de estudiar la reducción del tiempo de trabajo (sin reducción en la paga). Wen ha dedicado mucho tiempo a estudiar diferentes dimensiones de la salud y el bienestar del trabajador, como el estrés, la salud mental, etc. Y también estudió el impacto de los hechos disruptivos en la salud y los resultados en el mercado laboral. La pandemia fue uno de ellos, y fue clave para crear impulso por la semana laboral de cuatro días.
Fen: solo quiero agregar que Juliet fue increíblemente generosa al invitarme a colaborar en este proyecto. Sus estudios anteriores en las horas de trabajo han inspirado a muchos estudiosos del sector. Creo que el trabajo refleja bien nuestros intereses en el estudio. Fue un esfuerzo de colaboración, nuestro y de Orla Kelly y de nuestra maravillosa asistente Guolin Gu, con tantos análisis que debió efectuar.
G: ¿Qué es lo que concluyeron a partir de este trabajo?
F: Hay dos hallazgos principales. Primero, que la semana de cuatro días mejora el bienestar del trabajador. Esto lo vimos al comparar los cambios en cuatro indicadores de bienestar, entre las compañías del ensayo y las compañías de control. Las de control eran las que inicialmente expresaron interés en participar pero luego, por distintas razones, no lo hicieron. Encontramos que los empleados de las compañías del ensayo mostraron significativas reducciones en el agotamiento, junto con notables mejoras en satisfacción en su trabajo, salud mental y física. Por otra parte, los que trabajaban en las compañías de control no exhibían esos cambios.
Lo segundo que hallamos es lo que explica esas mejoras. Estudiamos diferentes experiencias de trabajo y conductas de la salud. Vimos que tres factores tienen roles muy importantes: la capacidad de trabajo (sería la productividad autoevaluada), los problemas del sueño, y la fatiga. Es decir que al acortar la semana de trabajo la gente se sentía más capaz, tenía menos problemas para dormir, y no sentía tanta fatiga. Todo eso contribuyó a un bienestar mayor.
G: ¿Qué implicaría este trabajo? ¿Deberían ofrecer la opción las compañías a sus empleados, por ejemplo? ¿Sigue habiendo preguntas importantes para responder en cuanto a beneficios y riesgos, incluyendo si es escalable, y hasta dónde?
S: Tiene muchas implicancias. Algunas, para el trabajador. Otras, para las organizaciones y la sociedad. Es un tipo de intervención infrecuente que puede mejorar en mucho el bienestar del trabajador sin restarle viabilidad a las organizaciones empleadoras. Nuestra investigación muestra beneficios para ambas partes. (Aquí solo hablamos de los empleados, pero también tenemos trabajo hecho que muestra que para el empleador hay beneficios). Sí, creemos que más compañías pueden ofrecer este beneficio y que les convendría. Sus empleados estarán más felices, serán más leales y productivos, con menos probabilidades de renunciar. Al mismo tiempo la intervención en sí misma es una “función compulsiva” que induce a mejoras en las compañías.
Hay preguntas importantes por responder. Una: ¿cómo funcionaría en compañías muy grandes? Tenemos organizaciones de hasta 5.000 personas que la están adoptando, pero en nuestro estudio no tenemos una compañía muy grande, aunque creemos que sí es escalable. También nos gustaría que las compañías nos brindaran datos más robustos sobre productividad y rendimiento porque tenemos algunas métricas, pero no están completas.
No creemos que todas las compañías puedan hacer esto ahora mismo, aunque hay muchas que sí pueden. Las mayores dificultades estarían en lugares que ya optimizaron sus procesos, sin causar agotamiento en los empleados. Pensamos que también sería difícil para algunas manufactureras altamente expuestas a la competencia internacional.
Pero mayormente, los trabajadores en nuestra economía están en servicios, oficinas, etc, el tipo de compañías de nuestra muestra. También aquí creemos que hay espacio en el sector de la salud donde el agotamiento es un problema importante.
G: ¿Planean hacer seguimientos? ¿De qué manera? ¿En qué direcciones querrían que otros exploraran el tema?
F: Sí, ya trabajamos en seguimiento. Aunque en el trabajo los resultados principales se basan en datos recogidos a los seis meses, también seguimos a los participantes seis meses después de finalizado el ensayo. Encontramos que persistían los principales efectos, y que los indicadores de bienestar seguían siendo bastante más elevados que al principio. Eso sugiere que los beneficios son más que el resultado del entusiasmo inicial o la novedad, sino un cambio auténtico y sostenible.
Hay muchas direcciones prometedoras para seguir investigando, como poner a prueba mecanismos adicionales que realcen los beneficios en el bienestar, como la percepción de los trabajadores ante cambios en la cultura de la organización, y explorar de qué manera cambia la vida laboral cada intervención. También pensamos que sería bueno que se investiguen las oportunidades similares para investigaciones etnográficas más profundas, algo que podría permitir la observación directa del cambio organizacional a medida que se va dando. Esta línea de trabajo serviría para nuevas teorías e intervenciones en políticas que apunten a re-imaginar la estructura del trabajo, con el objetivo final de mejorar el bienestar del trabajador, manteniendo el rendimiento de la organización.
Este artículo ha sido traducido de Gizmodo US por Lucas Handley. Aquí podrás encontrar la versión original.
