Hace mucho tiempo se llevó a cabo una serie de experimentos en una fábrica a las afueras de Chicago. Los resultados dieron pie a un nuevo paradigma objeto de estudio en la psicología industrial. Los investigadores encontraron la forma de manipular a los trabajadores para que fueran más productivos.

Dichos experimentos tenían la luz ambiental como protagonista (ese fue el verdadero punto de partida) y debían demostrar lo que cualquier persona racional sabe desde hace mucho tiempo: la gente trabaja mejor con una buena iluminación. Sin embargo, los resultados que surgieron proporcionaron el trampolín para otro tipo de experimentos en psicología.

De hecho, la interpretación de lo que ocurrió aquellos días sigue siendo objeto de controversia en la actualidad.

La luz como efecto de productividad

Hawthorne Work en 1925. Wikimedia Commons

¬ŅCu√°l fue el origen? En la d√©cada de 1920 los fabricantes de componentes electr√≥nicos y bombillas afirmaban que la luz el√©ctrica evitaba los accidentes, proteg√≠a la vista de las personas y aumentaba la productividad. Ellos fueron los que planearon demostrar las ventajas de la iluminaci√≥n el√©ctrica a sus clientes a trav√©s de una serie de pruebas met√≥dicas.

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Uno de esos experimentos tuvo lugar en 1924 en Hawthorne Works, una fábrica de la Western Electric a las afueras de Chicago. El procedimiento era sencillo: la iluminación en varias zonas iba a ser alterada sistemáticamente (aumentándola o disminuyéndola) de manera que podrían medir la productividad. La conclusión de que una iluminación mejor llevaba a una mejora de la productividad resultó ser falsa. Los tres grupos de ensayo aumentaron constantemente su tasa de productividad durante el experimento, aunque este efecto fue independiente de la fuerza de la luz. Es más, el grupo de control, quienes ni siquiera tenían el beneficio de la iluminación eléctrica, también aumentó su producción.

Un experimento parcial produjo un resultado particularmente extra√Īo: los investigadores ten√≠an dos empleados trabajando en un guardarropa en condiciones de iluminaci√≥n extremadamente pobre. A pesar de ello lograron mantener su tasa de productividad e incluso aumentarla. Este grupo empez√≥ a decaer √ļnicamente cuando los niveles de intensidad luminosa eran el equivalente a una noche con luna llena.

Este episodio se sigue presentando hoy en día a los estudiantes de psicología ocupacional. Parecía como si los investigadores estuvieran completamente perdidos por lo ocurrido partiendo de una base errónea y creyendo que el resultado se debía a las edades de los trabajadores. Poco después les llega la inspiración y dieron con una nueva idea: debían tomar en cuenta los factores psicológicos.

F√°brica en China. AP

De esta forma postulan que la mejora de la productividad no se debió a los cambios operados sobre los niveles de iluminación, sino al efecto motivador que supuso entre los empleados el saber que estaban siendo observados, que eran objeto de estudio.

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Pero lo cierto es que los científicos que realizaban los estudios sabían desde el principio que otros factores (además del cambio de iluminación) tendrían impacto en los datos. Es más, en la prueba en el interior del guardarropa habían predicho correctamente que los trabajadores harían todo lo posible por mantener su producción incluso en las condiciones más desfavorables.

Los estudios de Richard Gillespie

Varias d√©cadas despu√©s apareci√≥ en escena el historiador Richard Gillespie, quien vino a revisar los datos originales de todos los experimentos en la investigaci√≥n de su libro Manufacturing Knowledge a principios de los 90. El hombre acab√≥ desenterrando m√°s inconsistencias. Seg√ļn explicaba Gillespie, en un intento por presentar su estudio como una secuencia perfecta de hip√≥tesis, experimentos y resultados, los autores de la publicaci√≥n oficial hab√≠an alterado la cronolog√≠a de los acontecimientos y suprimido las interpretaciones contrarias, presentando retrospectivamente ideas a las que se hab√≠a llegado como repentinos destellos de inspiraci√≥n.

Hawthorne Work en 1907. Wikimedia Commons

Seg√ļn el historiador, el libro de 1939 Management and the Worker (de m√°s 600 p√°ginas sobre dichos experimentos con la luz) ha inducido al error a generaciones de cient√≠ficos sociales. La interpretaci√≥n predominante de los experimentos en libros de texto posteriores no proced√≠a de los datos (tal y como deber√≠a ser), sino que hab√≠a sido proporcionada por los propios autores del libro. No s√≥lo eso. Las numerosas interpretaciones que hab√≠an aparecido desde entonces s√≥lo hab√≠an servido para confundir lo ocurrido en vez de aclararlo.

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Hoy parece m√°s probable pensar que, posiblemente, nunca sepamos con certeza lo que pas√≥ en Hawthorne. No existe informe final sobre aquellos experimentos aparte del libro. Adem√°s, evidentemente la industria el√©ctrica no ten√≠a inter√©s alguno en publicar resultados de los que, quiz√°s, no pudieran obtener ning√ļn beneficio.

En cambio, lo que s√≠ ocurri√≥ fue que los trabajos de Hawthorne sirvieron para comenzar una serie de pruebas en la misma f√°brica que han pasado a la historia de las ciencias sociales como los Experimentos de Hawthorne. Estos fueron dise√Īados para responder a un espectro m√°s amplio de preguntas, cuestiones tales como: ¬Ņqu√© actitudes tienen los trabajadores en sus puestos de trabajo? ¬Ņpor qu√© baja la productividad por la tarde? ¬Ņtienen los descansos un efecto positivo en las centros de trabajo?

Sus resultados pasaron a formar parte de la mayoría de textos de psicología industrial y de conducta organizacional.

Los experimentos de Hawthorne

Empresa en Espa√Īa. Getty

Para los estudios se instal√≥ una sala de pruebas en la f√°brica con seis puestos de trabajo para el montaje del rel√© R-1498. Este √ļltimo se trataba de un interruptor electromagn√©tico para uso en centrales telef√≥nicas. Constaba de 32 componentes que una trabajadora pod√≠a montar en alrededor de 1 minuto. Los rel√©s terminados se dejaban caer en una rampa inclinada donde pasaban a deslizarse hasta una caja donde eran contados.

Las seis mujeres en la sala de pruebas eran una unidad completamente separada del resto. Su remuneraci√≥n ya no estaba vinculada al desempe√Īo de un departamento completo con cientos de empleados, sino que se calculaba seg√ļn la productividad de su peque√Īo grupo. Los investigadores tem√≠an que, sin este incentivo econ√≥mico, pudieran no ofrecer plena cooperaci√≥n, lo que podr√≠a haber puesto en peligro el experimento.

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Sin embargo, precisamente al poner esta medida en su lugar los científicos se comprometieron a que el mismo saliera mal. Posteriormente se estimó que la escala salarial que introdujeron por razones organizativas había ejercido -de manera involuntaria- una gran influencia en los resultados.

Frente al banco de trabajo donde estaban las mujeres montando los rel√©s se encontraba Homer Hibarger, una especie de supervisor de los experimentos que controlaba el trabajo y las horas anotando cada detalle sobre las pruebas. Adem√°s, las seis mujeres j√≥venes (todas de entre 15 y 28 a√Īos) tuvieron que someterse a un examen m√©dico cada mes. Hibarger utiliz√≥ estos ex√°menes para descubrir detalles sobre sus vidas privadas, incluso para saber el momento de sus ciclos menstruales.

Empleados en Espa√Īa. Getty

Las primeras pausas o descansos se introdujeron en 1927. Inicialmente consistieron en dos paradas de unos 5 minutos por la ma√Īana y por la tarde para luego convertirse en dos de 10 minutos y seis de 5 minutos respectivamente. Finalmente terminaron en 15 minutos cada una de las paradas de la ma√Īana (con refrescos y comida gratis en los descansos), m√°s 10 minutos en la tarde. El resultado: la tasa de trabajo aument√≥ constantemente, de 49,7 a 55,8 rel√©s terminados por hora de trabajo.

Luego pasaron a reducir la jornada laboral en 30 minutos. Y sí, volvió a aumentar la productividad. Los investigadores entonces pasaron a reducirla un poco más, y la productividad por hora continuó aumentando, aunque se redujo la productividad global a lo largo del día, razón por la que se decidió volver a la primera condición (30 minutos).

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Las mujeres se dieron cuenta muy pronto de que los investigadores dependían en gran medida de su cooperación, así que pasaron a exigir. La mayoría de sus peticiones eran insignificantes, en una ocasión pedían cambiar la luz demasiado brillante, en otra pedían colocar una pantalla delante del banco de trabajo para no tener que ver constantemente a los experimentadores que observaban.

A las mujeres tambi√©n les disgustaban los ex√°menes m√©dicos y las cuestiones personales asociadas a ello. La actitud de las trabajadoras no cambi√≥ cuando los m√©dicos vinieron a examinarlas en el lugar de trabajo en un intento por hacer la relaci√≥n m√°s informal. La atm√≥sfera s√≥lo mejor√≥ cuando las visitas mensuales de los m√©dicos concluyeron con peque√Īas fiestas en las que se serv√≠a tarta y helados junto a una radio que proporcionaba algo de entretenimiento. Debido a que el t√© tambi√©n se serv√≠a en estas ocasiones, la sala de pruebas lleg√≥ a ser nombrada como la sala T por el resto de empleados de la f√°brica.

F√°brica en China. Getty

Más tarde las mujeres comenzaron a charlar entre sí mientras trabajaban, situación por la que los investigadores las criticaron. Los científicos temían que esto pudiera conducir a la falsificación de los datos. Dos de las mujeres, Adeline Bogatowicz e Irene Rybacki, se negaron a ser intimidadas. Hibarger ya había llamado la atención a Rybacki por su pobre productividad. A lo que la mujer le había respondido:

Te dicen que trabajes como te sientes, y cuando lo haces, no es suficiente.

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De hecho, desde un punto de vista científico era grotesco reprochar a las mujeres por su baja productividad, ya que era precisamente el objetivo de los estudios, se buscaba averiguar cuál era la relación entre las pausas de trabajo y la productividad.

La situación se intensificó con la proximidad de la boda de Bogatowicz, lo que proporcionó a ésta y a Rybacki un espacio inagotable para los chismes. Así, el 25 de enero de 1928 Bogatowicz y Rybacki fueron reemplazadas por otras dos mujeres de la fábrica.

Después del aparente éxito que habían tenido los descansos en la sala T se introdujeron en toda la fábrica. Sin embargo los investigadores todavía no estaban convencidos o seguros de si realmente eran los descansos los responsables del aumento del 25% en la productividad.

Estudio en Espa√Īa. Getty

Ese mismo a√Īo el equipo de Hawthorne llam√≥ a dos acad√©micos para que les ayudaran. Se trataba de Clari Turner, del MIT, y Elton Mayo, de Harvard. Inicialmente los dos profesores s√≥lo causaron confusi√≥n. Ambos se dedicaron a realizar pruebas de personalidad y a interrogar a las mujeres sobre sus h√°bitos alimenticios junto a la medici√≥n de la presi√≥n arterial. No encontraron ninguna conexi√≥n entre los datos obtenidos y su tasa de trabajo. Y no, concluyeron que su ciclo menstrual tampoco ten√≠a influencia.

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Mientras tanto, los experimentos en la sala T se acercaban a la fase 12, un momento donde todos los descansos de trabajo introducidos hasta entonces fueron rescindidos. ¬ŅQu√© ocurri√≥? Que aun as√≠, la tasa de trabajo continu√≥ aumentando. Ahora era un 19% m√°s alto que en la fase 3, fase en la que tampoco hab√≠a interrupciones.

Aunque en la publicaci√≥n oficial la fase 12 se presenta como el per√≠odo en el que los cient√≠ficos de repente vieron la luz, lo cierto es que en realidad fue un proceso largo y constante lo que les llev√≥ a sus conclusiones finales de que las trabajadoras eran personas emocionalmente sensibles, y que necesitaban ser tratadas en consecuencia. Adem√°s tambi√©n se√Īalaron que forman grupos informales, que compiten entre s√≠ y que controlan conscientemente la tasa de trabajo. Los investigadores concluyeron que las trabajadoras aumentaron su rendimiento al sospechar que estaban siendo evaluadas individualmente. Adem√°s, seg√ļn el estudio:

Las seis se convirtieron en un equipo, y el equipo se entregó de todo corazón y espontáneamente para cooperar con el experimento.

Estudio en Espa√Īa. Getty

Las propias mujeres atribu√≠an su mayor producci√≥n a la atm√≥sfera menos formal. Esta idea tambi√©n se le hab√≠a ocurrido a los experimentadores. Consecuentemente, a principios de 1930 se elimin√≥ brevemente de la sala T al se√Īor Hibarger, quien por aquel entonces ten√≠a una relaci√≥n amistosa con las mujeres. Sin embargo, los experimentos que se llevaron a cabo a partir de entonces no mostraron una tendencia clara. Otras pruebas fuera de la sala T sobre el efecto de la escala salarial tampoco proporcionaron respuestas inequ√≠vocas en cuanto al origen del crecimiento de la productividad.

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El √ļltimo recurso de los investigadores fue la antropolog√≠a. Un investigador de esta disciplina fue colocado en la sala T y se instruy√≥ a observar a las trabajadoras y los experimentadores de forma simult√°nea, algo as√≠ como un antrop√≥logo de campo que estudia a los nativos de una isla. En ese momento volvi√≥ a surgir la figura de Hibarger, que hab√≠a estudiado y escuchado a las mujeres desde hac√≠a a√Īos. El hombre se opuso a convertirse en un sujeto de investigaci√≥n.

Finalmente, en 1933 la sala T se cerró definitivamente.

Conclusiones

√Ārea de trabajo. Getty

Como dec√≠amos al comienzo, todav√≠a hoy es objeto de controversia por qu√© en Hawthorne, en los 5 a√Īos que funcionaron los experimentos, aument√≥ la productividad hasta un 46% desde el comienzo de las pruebas. Los datos est√°n abiertos a todo tipo de interpretaciones. ¬ŅSer√≠a por la escala de salarios dirigida a un peque√Īo grupo? ¬ŅTal vez a los descansos? ¬ŅLa reducci√≥n de la jornada laboral?¬ŅAl hecho de que s√≥lo se fabricara un tipo de rel√© en la sala T? ¬ŅO la mejor actitud hacia el trabajo que prevaleci√≥ all√≠? ¬ŅQuiz√°s a los supervisores m√°s relajados y amistosos?

Lo cierto es que con el tiempo las relaciones sociales entre los trabajadores también se citan frecuentemente como un factor a tener en cuenta. Por ejemplo, las mujeres hicieron un esfuerzo consciente para controlar su productividad como un grupo. Ellas se dieron cuenta de que habría sido una tontería trabajar a toda máquina. Si la producción fuera demasiado alta, la empresa simplemente habría respondido pagando un salario más bajo por cada relé terminado. Por tanto, el truco estaba en regular cuidadosamente su tasa de producción.

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El equipo de investigación se estableció con la intención de estudiar a las trabajadoras de la fábrica, pero lo que realmente encontraron fueron los componentes sociales. El resultado práctico de los experimentos de Hawthorne fue que conceptos como la atmósfera de trabajo, la motivación, la responsabilidad individual y la identificación se convirtieron en palabras de moda y a tener en cuenta para una nueva generación de empresas (y directivos de las mismas).

Sin embargo, los resultados de las pruebas también han sido excesivamente alabados, casi con un punto de romanticismo. Se afirmaba que la productividad había aumentado porque a las mujeres se les permitía desarrollar sus propios valores y metas. Que las condiciones de la prueba les permitieron establecer abiertamente normas para su comportamiento social en el lugar de trabajo, y que estas normas, que nadie intentó interferir, dotaron a su trabajo de un significado duradero.

F√°brica en Espa√Īa. Getty

La realidad es que sólo se puede especular sobre lo que Adeline Bogatowicz e Irene Rybacki, ambas expulsadas de la sala T, habrían tenido que decir al respecto dado que las normas que ellas mismas establecían no eran, evidentemente, las que convenía al supervisor.

Han sido muchos los que a lo largo de los a√Īos han reevaluado el trabajo de Hawthorne y criticado su metodolog√≠a por variables que posiblemente no pasaron el control para obtener los resultados.

De lo que existen pocas dudas es del valor en el tiempo que ha tenido el estudio para los c√≥digos y valores que las empresas intentan imprimir a sus trabajadores con el fin de maximizar la productividad del individuo o el conjunto de ellos. A lo largo de los a√Īos han sido muchas las empresas que han utilizado una o varias de estas t√©cnicas, aunque eso s√≠, con resultados muy dispares. Desde la decisi√≥n de mantener alerta al trabajador con la permanente vigilancia hasta el caso contrario donde la cordialidad e informalidad del trato son se√Īas distintivas, pasando por la reducci√≥n de horas de trabajo.

Por √ļltimo y no menos importante, a partir de entonces cada vez que los sujetos de un experimento muestran una modificaci√≥n en alg√ļn aspecto de su conducta como consecuencia del hecho de saber que est√°n siendo estudiados (y no en respuesta a ning√ļn tipo de manipulaci√≥n contemplada por el propio experimento), la gente habla de un mismo lugar com√ļn: es entonces cuando estamos ante el efecto Hawthorne.