Hay muchos, muchos trabajos que son peores que trabajar en Netflix. Pero basado en un extenso perfil de la cultura de la compa√Ī√≠a, la empresa detr√°s del servicio de streaming parece haber construido una especie de infierno corporativo.

Citando entrevistas con m√°s de 70 empleados actuales y ex trabajadores de la compa√Ī√≠a (algunos off the record y otros no), el Wall Street Journal ha publicado un perfil de la cultura laboral de Netflix. Detalla una filosof√≠a hecha a partir de frases sacadas de manual de autoayuda, las bravuconer√≠as t√≠picas de las escuelas de negocios, los contratiempos de Silicon Valley y unos compromisos radicales con la transparencia. Ante todo, parece una mezcla muy extra√Īa.

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Las fuentes del perfil que elabor√≥ el WSJ describieron el ‚Äúestilo de Netflix‚ÄĚ como una estructura basada en la honestidad brutal, la humillaci√≥n por costumbre, la jerga interna y el miedo constante. Es una mezcla de elementos que muchas personas que conozcan la cultura empresarial pueden reconocer, pero seg√ļn muchos empleados, ha sido un proceso ca√≥tico que es dif√≠cil de soportar.

Sobre todo, el ‚Äúestilo de Netflix‚ÄĚ consiste en despedir a cualquiera que no sea el mejor de los mejores. Se pide a los supervisores que apliquen lo que conocen como el ‚ÄúKeeper Test‚ÄĚ, un ejercicio en el que se tienen que preguntar a si mismos si luchar√≠an por mantener a un empleado en plantilla. Los que no se toman la prueba en serio y no consiguen eliminar a los m√°s d√©biles de la manada pueden encontrarse ellos mismos en el disparadero.

Una ex vicepresidenta de marketing describi√≥ al WSJ cuando trabajaba durante el fin de semana para promocionar la segunda temporada de Orange Is the New Black en la ciudad de Nueva York, y su jefe le dijo que quer√≠a tener una reuni√≥n con ella el lunes. Cuando lleg√≥ a la reuni√≥n, le dijo que la hab√≠an despedido porque no encajaba con la ‚Äúcultura de la empresa‚ÄĚ. La jefa de talentos, Tawni Nazario-Cranz, m√°s tarde le dijo a la ex ejecutiva que deber√≠a haber despedido a una de las personas que estaban bajo su supervisi√≥n m√°s r√°pido. Hab√≠a fallado el ‚ÄúKeeper Test‚ÄĚ. Nazario-Cranz tambi√©n fue despedida el a√Īo pasado. Varios managers confesaron que sienten que tienen que despedir a gente o parecer√°n d√©biles.

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Estos despidos pueden ser repentinos, pero Netflix sostiene que su cultura radical de transparencia deber√≠a dar a todos una buena idea de cu√°l es su situaci√≥n. Los ejecutivos organizan regularmente mesas redondas en las que se critican mutuamente y se alienta a todos los empleados a que se den feedback mutuo. Cuando una persona se equivoca, se espera que sufra una penitencia en p√ļblico y que explique a los dem√°s lo que hizo mal en un proceso llamado ‚Äúsunshining‚ÄĚ. Cuando alguien es despedido, se env√≠a un correo electr√≥nico a los empleados explicando con todo detalle por qu√© fueron despedidos. Muchas veces los detalles de los despidos se remarcan en las reuniones de todos los empleados.

Reed Hastings, el CEO de Netflix, es descrito como un defensor de esta cultura y varios ex empleados dijeron que ‚Äúno tiene emociones‚ÄĚ, en el buen sentido. Un ejemplo de su excelente capacidad para no mostrar sentimientos fue cuando despidi√≥ al manager de producto Neil Hunt por fallar en el ‚ÄúKeeper Test‚ÄĚ. Hunt estuvo en Netflix desde el principio y era un amigo cercano de Hastings. Pero el a√Īo pasado, Hastings se acerc√≥ a Hunt y le explic√≥ que las diversas expansiones de la compa√Ī√≠a hac√≠an que Greg Peters encajara mejor y que iba a darle su puesto. Hunt estaba de patitas en la calle. Dijo que √©l no habr√≠a elegido ese momento para irse, pero que no le guardaba rencor.

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Netflix le dijo al WSJ que, aunque la mayoría de las empresas toman decisiones basadas en un ratio 80/20 entre la cualificación y la forma de encajar en la cultura de la empresa, en el servicio de streaming está proporción está al 50/50. Al preguntarle sobre esto, un portavoz de Netflix hizo la siguiente declaración a Gizmodo:

Creemos firmemente en mantener una cultura basada en un alto rendimiento y en dar a las personas la libertad necesaria para hacer su trabajo de la mejor manera. Menos controles y mayor responsabilidad permiten a nuestros empleados prosperar, tomando decisiones inteligentes y creativas, lo que se traduce en un mejor entretenimiento para nuestros miembros. Aunque creemos que partes de este artículo no reflejan cómo se sienten la mayoría en Netflix, estamos trabajando constantemente para aprender y mejorar.

Matar o morir parece ser aceptado como el modus operandi general. Un empleado dijo que viven con el miedo a ser despedidos todos los d√≠as en la reuni√≥n de ejecutivos. Dicen tambi√©n que una vicepresidenta llamada Karen Barragan respondi√≥ a esto: ‚ÄúBien, porque el miedo te impulsa‚ÄĚ. Barrag√°n neg√≥ la cita que se le atribuye.

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El hecho es que la mayor√≠a de los empleados entrevistados por el WSJ no ten√≠an palabras particularmente duras para Netflix, incluso aunque no estuviesen de acuerdo con la forma en que funciona o si consideraban que su enfoque era cruel. Pagar a los empleados grandes sumas de dinero ayuda a despejar la inc√≥gnita. Pero muchos de los entrevistaron dijeron que cosas como el ‚ÄúKeeper Test‚ÄĚ eran solo una bonita fachada para la pol√≠tica habitual de sus pol√≠ticas laborales, y los esfuerzos por la transparencia eran simplemente embarazosos e inc√≥modos. Algunos dijeron que decir p√ļblicamente los despidos simplemente alimentaba los cotilleos.

Tambi√©n ha provocado un choque cultural a medida que la empresa se expande r√°pidamente, contrae m√°s deuda y se enfrenta a una competencia a√ļn m√°s dura. Los empleados de Singapur se sorprendieron cuando experimentaron por primera vez en sus carnes la cultura de los r√°pidos despidos, y las leyes de lugares como Pa√≠ses Bajos impiden que Netflix actu√© de esta forma darwiniana.

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Los dobles est√°ndares de transparencia crean confusi√≥n. Un ejecutivo dijo que fue despedido porque no inform√≥ a otros sobre la condici√≥n m√©dica de otro empleado por respeto a su privacidad. Netflix interpret√≥ esto como no ser ‚Äúsincero con nosotros en relaci√≥n a un problema importante de los empleados‚ÄĚ. Pero Jonathan Friedland, ex director de comunicaciones, fue demasiado directo y abierto cuando habl√≥ de los temas de manera transparente. Fue despedido este verano despu√©s de usar la palabra ‚Äúnegro‚ÄĚ en reuniones para explicar el lenguaje que puede hacer que algunas personas se sientan inc√≥modas.

Hastings dio vueltas durante meses a la idea de despedir a Friedland y, posteriormente, lo hizo. Seg√ļn el WSJ, cuando tuvo que contar por qu√© lo hizo se disculp√≥ y cort√≥ un lim√≥n por la mitad. Lo apret√≥ en un vaso y lo bebi√≥. ‚ÄúCuando la vida te da limones, haces limonada‚ÄĚ, explic√≥ sabiamente. No es as√≠ como se hace la limonada. Es solo jugo de lim√≥n y si bebes demasiado probablemente acabar√°s vomitando. [Wall Street Journal]